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                摘要

                PMO的建设是个复杂而艰巨的过程。然而,如能化简去繁,抽丝剥茧,在已进行的PMO建设“最佳实践”基础上,进行提炼和验证,可以形成高效→建设PMO的系统︽路径,其中包含六个步骤,简称为AIRMAC:

                •          评估组织项目管理环境(Assessing)。

                •          建立PMO架构╱与职能(Initiating Structures)。

                •          颁布PMO架构与制度保障(Regulating Assurance)。

                •          建立组织@级项目管理方法论(Methodology Development)。

                •          建设项目经理能力(Acquiring Competence)。

                •          推广PMO指南与阶¤段性评估(Closing)。

                这六最后二六还是败在了三号手中个步骤应依次有序地开展。其中,颁布PMO架构与制度保障,授权PMO变革管理▲的“软技能”和建立组织@级项目管理方法论的技术性“硬技能”是确保PMO建设成功的关键系统步骤。

                 

                21世纪初以来的10多年,项目管理领域最重要的创举便是建立PMO了。IBM、HP、Rockwell自动化等公司的PMO自成立以来持续完善和发展,目前已具有在♀商业市场中推动公司开疆◣拓土的不可替代的巨大作用。这些公司的良好做法,被哈罗德·科兹纳博士(Harold Kerzner)收录☆进了他的最新专著《项目管理最佳实践方法——达成全球卓越表现》[1]中,从◥而成为具备“最佳实践”的PMO。

                如今在中国,各大公司也在争相建立PMO。世界500强公司华为、联想、吉利♀汽车集团等公司的PMO都对公司发展产生了很大的推动作用。而成立于2003年的格力集团PMO,经过持续的发展,2015年荣获PMI(中国) 项目管理大奖——优秀PMO奖。

                然而,纵观全球,“PMO的建设和发展是个复杂而艰巨的过程”。PMO因其系统性和专业性问题,成立之初便会遇到很多∞阻碍和困难∮。这使得很多公司在建立PMO的初期都会借助启蒙书网专业的外部咨询人员或从其他成熟的PMO“挖角”过来的PMO经理来帮助其ω 建立PMO。

                那么,能否有一套高效建设PMO的路径方法帮助各大企业规范、便捷地建ㄨ立PMO呢?实际上,在已进行的PMO建设“最佳实践”基础上,化简去繁,提炼出系统性路径,然后再将该路径方法投入企业PMO建设实践中进行验证∮和优化,就可以形成PMO建设的高效路径和六大系统步骤。

                 

                PMO建设的系统︽路径

                以HP、 Rockwell自动化、阿尔卡特朗讯等各大公司“PMO建设最佳实践”为基础,结合PMI前总裁J·肯特·克劳福德(J. Kent Crawford)在其《项目管理办公室解决方案》中对各大№公司PMO咨脸颊询和提炼的结果,以及PMI《实施组织级项目管理——实践指南》(Implementing Organizational Project Management,2014)的相应内容,可以得出PMO建设的高效】路径和建设周期。经过吉利汽车集团等公司验证和优化提炼后,得出如下路径:

                 

                1.jpg

                 

                图1  PMO建设的⊙系统路径图:AIRMAC

                 

                如图1所示,高效建立PMO由启动到阶段性收尾,共包含六个系统的步骤,简称,AIRMAC:

                •          评估组织项目管理环境(Assessing)。

                •          建立PMO架〗构与职能」(Initiating Structures)。

                •          颁布PMO架构与制度保障(Regulating Assurance)。

                •          建立组织级项目管理方法论(Methodology Development)。

                •          建设项目经理能力(Acquiring Competence)。

                •          推广PMO指南与阶段性评估(Closing)。

                上述路径图包含了六个步骤的先后顺序、具体进度周期,以及各步骤间的逻辑与依赖关∑ 系』。每个步骤的周期可以根我给你们个机会据企业和其项目管理成熟度的不同,略微缩短或延长。其中,建立PMO架构和颁布架构属于两个步█骤。因为在实际上,很多企业的PMO制定了架构制度而不颁@ 布,缺乏变革的勇气和动力。PMO建设在此阶段便早早夭折,类似的中外企业比比皆∏是。

                项目管理方法论的制△定周期最长,从制作、测试到确定,通常需要3个月的时间。因此,在PMO建设的第2~3个月便要开始。同时,项目经理的能力培养通常也需较长时间,故此,也应在制定项目管理方法论的同时,便当即着手开始培养项目经理能力,便于他们后续掌握项▽目管理方法论。

                通常而言,PMO的总体建设周期需要6个月,后续推进和应用需要12个月。如有必要,可继续□ 深化12个月。六个系统步骤在下文具体展开。

                第一步:评估组织项目管理环境(Assessing)

                评估范围

                评估组织的项目管理环境是PMO建设的第≡一个步骤。该步骤可以由拟任PMO经理/总监或外请的咨询顾问来进行。评估范围主要〓包含现有PMO雏形的核◣心流程和涉及的业务领域:

                •       现有PMO组织架构及职能现状。

                •       项目组合管理成熟度。

                •       项目管理成熟度。

                可以运用的评估方法及工具

                • 组织机构项目管理成熟⌒ 度评估工具。可基于哈罗德·科兹▲纳博士提出的KPM3或PMI-OPM3的框架进行我们也封锁不了多久评估。科兹纳博士的“组织机构项目管理成熟度模々型评估工具”为组织机构的项目管理成熟度定义了五个阶段,即共同语言、共同流程、统一的方法▂论、基准标杆和持续完善。他经过大量调研认为,全球↑范围内,项目管理成熟度能√达到4级的公司,就已经可以达到“最佳实践”水平,而达到5级的公司就是凤毛麟角了。对组织机构项目成熟度的评估相对复杂,耗时会长一些。具体模型如图2所示。

                      2.jpg

                图2  组织机构¤项目管理成熟度模型评估工具

                 

                • 项目管理成熟⌒ 度评估工具。基于《项目管在那尊者理知识体系指南(PMBOK Guide)》(第5版)的框架和项目的业务需求及效益实现等环节而制◥定。该评估简洁好用,易于执行。可参照《PMBOK指南》的五个项目管理过程和十个知识领域,收集数据和信息,进行评估。

                • 评估报告。评估的交付物应ξ 包含所在组织的项目管理环境评估报告与PMO建议书。该报告应标明公司项目管理的成熟度现状,建设PMO的可行性☆和PMO应有的核心职能。该报告应由拟任PMO经理递交发起人和公司管理层审核批准。如果管理层发现公司内不具备建设PMO的条件,在这个步骤,就可以停止PMO的建设◆计划。

                第二步:建立PMO架构与职【能(Initiating Structure

                系统建设PMO的第二个步骤便是建胸口穿透立PMO组织架构、职能和人员配备。通常而言,PMO应设有㊣一位总监或高级经理,直接向集团公司VP或CIO、COO等高层汇报。而PMO的成员,通常︼应设有项目管理方法论管理人员,尤其应设置项目教练的岗位。在格力集团的40名PMO人员中,大部分都是具备项目教练性质的人员,从而能⌒够从集团派到各部门去指导、帮助项目经理。PMO成员的人数不宜太多。

                PMO的职能根据行业和公司项目管理成熟度的不同,可以有所差异。但无论如何,PMO的总监/经√理应与公司管理层明确PMO的使命、目标、用途、职能,以及潜在的内部政治争议◎等问题后,明确设置符合公司实际的职能。

                通常而言,PMO可以包括如下职能,具体如图3所示:

                • 项目组合管理⊙职能。是PMO从公司的层面全盘管理项目资源的重要职能。

                • 卓越中心职能,即COE(Center Of Excellence)。是PMO进行公司项目管理统◢一流程,促进项目管理成熟度的核心流程。华为因其卓越中心职能的打造,获得2013年PMI(中国) 项目管理大奖——年度PMO奖。

                • 交付职能。近年来,越来越多的公司正在设置★该职能,以保障项目更加成功地交付。包括荣获商业实践中心( The Center for Busines Practices )2009年年度PMO最终名单之一的阿尔卡特朗讯等在内的很多公司都设置了该职能。

                3.jpg

                图3 PMO的职能设置

                 

                第三步:颁布PMO架构与制度保障(Regulating Assurance)

                1. 正式颁布PMO制度

                在任何一个组织开∞展运作PMO,都不冰冷是为缺乏勇气和决断的人准备的。PMO总监/经理应理解,真正让PMO具备应有的功能,需要的是推进★组织性变革的项目集,而不是仅仅引进一套项目管理体系方法和流程这么简单。故此,公司管理层应正式颁布PMO的架构和制度,在公司内以“法定”的形式确定PMO的权利♀和职责,要求所有的干系人切实遵从。

                这是非常关键的一个步骤。缺乏这个“法定”的程序和“尚方宝剑”般的巨大授权,往往会让PMO的后续建设举步维艰,甚至早早夭折。

                2. 授权PMO变革管理

                PMO建设是曲折的。因Ψ为像这样的PMO行动,如果不是从变革管理角度来看,是无法成功的。实施PMO的过程中,“组织机构变革到位”是成功实施和效益最大化的关键≡≡。公司管理层应明确要求各部门的组织机构必须能有效冷冷地响应,并采用不同方法↘来“变革项目业务”。由于整个组织机构实施和保持这样的变革需要大量的内部资源【,非常重要〇的是,组织机构能够保持这样的动力,直至能够使新的项目管理行为转变成“日常习惯”。

                PMO变革管理是PMO总监/经理们非常关心的问题,因雷公之时为它决定着PMO建设的成败。那么,有哪些措施可「以助力PMO的建设呢?格力集团PMO在转变项目记忆管理文化过程中,做出了很好的典范。

                如下的措施在很多公司实际的运用中,取得了良好的效果:

                •  重要干系人的培训。

                •  正确的工作/人员配置。

                •  贯彻整个组织◣机构的沟通。

                •  颁布PMO建设的奖惩制度:激励拉动—项目经理能力评级制度;推动—项目管理方法论的遵从奖惩制度。

                 

                第四步:建立组织级项目管理方法论(Methodology Development)

                1.建立项目管理方法论的方法与工具

                PMO建设和变革管¤理的成功,要依赖于优秀的组织级项目管理方法论。没有坚韧不拔的变革管理,再好的项目管理方法体系和流程也只是“一堆文档”!然而,如果项目管理体系不能“接地气”,变革ω管理也难以“顺风顺水”。两者互为依赖,缺一不可。

                就全球范围内而言,AT&T、通用汽车、华为等已经建立起了强大的项目管理体系和流程,推动它们在世界各地的市场上迅猛发展。

                近年来,中国市场上也出现了外包的组织级项目管理方法论体系建设的∞方案。通常而言,可运用以下的方法和工具。

                • 输入:

                • 前期调研收集到的你们公司原有的项目生命周期、流程、模板、公司政策♀等。

                • 工具:

                • 《项目管理知识体系指南(PMBOK Guide)(第5版)》

                • 《项目管理最佳实践方法》等(哈罗德·科兹纳著)

                • 《项目管理2.0》(哈罗德·科兹纳著)

                • 输出:

                •  基于全球最佳实践的你们公司的项目管理方法论体系和流程、模板。

                • 具体步骤:

                •  可参照PMI《实施组织级项目管理——实践指南》。具体流程如◆图4所示。

                4.jpg

                图4 组织级项目管理方∮法论制作流程

                 

                2.建立组织级你别动手项目管理生命周期

                组织级项目管理体系建设所需的周期很长,故此,应根据本文“PMO建设的系统路径”中的要求,在PMO建设的第二个月下旬或第三个月便着手开始进行。

                首先,PMO要建立组织级的项※目管理生命周期。公司级的项目生命周期要具有高度,涵盖公司各类项目。同时,要符合公司》的行业特性,跟公司现有的项目生命周期结合,对项目产生实际指导价值。

                如图5所示,AT&T (美国№电话电报公司)在全球统一使用四个项目生命周期阶段。这对其全球所有的项目按照统一的步骤流程来开展,起到了很好」的指导作用。

                QQ图片20160108093012.png

                图5  AT&T (美国№电话电报公司)项目生命周期阶段

                3.建立项目管理流程与模板

                其次,PMO应主导建立项目管理流程,从而明确生命周期的各阶段(Phase Gate,又称关口)之间如何操作,明确∑ 公司治理委员会、PMO、各子公司、业务部门、项目经理、职能部门在流程中的权限。

                再次,PMO应主导制作、试用和优化项目管理模板。制定╱模板是个耗时耗力的工作,可边制作,边优化试行。模板的制定是最具技术性的工作,也是公司管理层和项目经理、职能部门等多个干系人最为关注的“硬通货”。PMO应基于PMBOK最佳实践相应规矩内容制定模板。需特别注意,模板△要一定程度上基于本公司项目管理原先的习惯』做法,否则,难以后续在项目经势力异晨大理中推广应用。模板通常需要经过制作、试用、优化、确定的四个步骤,通常需要3个月的时间。

                PMO应归纳整合项目生命周期、流程、模板,从而形成公司的项目管理〖方法论体系,并制作成样例和项目经理指南,予以推广。

                如图6所示,世界500强DTE能源公司利用内外部的最佳实践,开发形成了公司的项目管理方法论体系流程,包含上述各项∏内容,甚至还制定了项目人员在各阶段的核心角色,值得借鉴。

                QQ图片20160108093033.png

                图6  DTE公司的项目管理方法论体系流程

                 

                第五步:建设项目经理能力(Acquiring Competence)

                系统建设PMO的第五个步骤便是建设和提升项目经理能力。如在上述第四个步骤中提

                到的,PMO要制定项目经理指南,其目的就是要能让项目经【理掌握公司的项目管理流程和体系,并在项目实践中操作。“因为,实际运作项目的是项目经理!”

                如图7所示,PMI在《实施组织级项目管理——实践指南》中提出要求,项目经理必须掌握公司项目管理方法论,在公司项目∴管理委员的治理下,成功交付项目,最终实现项目的商业价值和战略目标。

                7.jpg

                图7 项目经理核心能力流程

                因此,项目∏经理的项目交付能力、领导力和商务管理能力便十分重要。如今,各大公司都非常重视项目经理的综合能力培养。很多PMO会组织所有项目经理进行内训,然后基于项目经理的项目交付和商业绩效、项目成功领导力等的考核,挑√选优秀人员参加PMP等认证考试和项目经淡然笑道理评级。而针对不同级别的项目经理,PMO会匹配不同复杂程度和重要性的项目。对优秀的高级项目经理,PMO委派项目教练进行专门指导和支持,进一步保障复杂项目的成功和高级项目人员的▂成长※。

                 

                第六步:推广PMO指南与阶段性评估(Closing)

                这是系损失统建设PMO的第六个步骤。在PMO建设的后↓期,应建立PMO推广及操作指南。对此,PMO应明确,依据其职能如何与项目经理、职能部门、公司项目指导委员会▆等分发工作,并明确相应具体工作的权限和职责。该指南由PMO人员使用,培训包含项目经理在内的重要干系人了解掌握,并要求重要的干系■人遵从。

                通常而言,在第6个月,PMO总监/经理应总结和审查PMO总体建设情况,正式向PMO建设的发起微微一怔人和公司管理层报告,请他们验收。

                验收内容应包含:

                • PMO职能推进情况。

                • PMO人员履职。

                • 组织级项目管理方法〗论建设及推广状况。

                • 项目经理能力建设。

                • 经验教训总结。

                • 费用开支等。

                PMO评估验卐收完成后,PMO总监/经理应持续优化和推广,通常需要后续12个月或ω 更长的时间形成固化。

                 

                结论

                近年来,全球范围内,PMO的建设在各大公司如火战神之鼓如荼地展开。而中国经济进入“新常态”后,各大公司更】感受到了前所未有的竞争压力,纷纷把PMO的建设列上了战略发展的重要日程。

                上述“PMO系统建设的高效路径”六个步骤,可以良好地促进PMO的建设和发展。建设完成后,PMO部门应持续有力地推进和完善,以确保新的组织结◎构、项目管理体系流程、工作习惯落实到位,产生实效。

                PMO建设是一场大的变革管理。唯有持续的变革推⌒进,才能让项目管理体系流程的雨露,滋润全体项目管理者的心田,推动公司在日益激烈的市场上︾稳健发展。

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