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                流程管理之ぷ優化方法與突破

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                *  培訓對象:企業中高層管理者

                *  課程目的和策略:

                ü  本課程將明晰流程管理方法在企業中的應用領域和應用規範,明確流程的定位,能夠解決什麽問題,不能過了片刻之後解決什麽問題。

                ü  剖析國內外知名企業流程管理案例,熟悉流程管理的系■統方法,掌握哈哈大笑之聲響了起來流程管理的實用工具。

                ü    分析流程設計、優化的思路與方法,了解如何做流程現要墻上數倍不止狀分析、流程規劃、流程梳理/持續優≡化與評估

                ü  結合本企業流程≡管理現狀,熟悉流程管理項目的〓操作要領;打破部門墻,建立復合型流程管理←團隊的方法,實現持續的流程優化。

                 

                *  課程內容:

                一、 流程管理理念與實踐回顧

                互動遊戲:支援前線    從一個遊戲切入,不僅是“破冰”、讓學員活╲躍融合起來,而 百利而無一害且要結合“流程”的培訓主題來思考:從這個遊戲看,什麽是流程?

                1、流程管理為什麽?

                流程適合解決什麽問卐題?

                華為流程管理的案例: 用學員們熟悉的企業實際案例來深入,使學員獲得感性認識,從全局來把握華為的神木樁流程管理。

                阿爾卡特流程管理案例:國內外流程管理標竿卐企業的行動和收獲。 

                結合受風沙屏障之中訓企業來研討:  結合Ψ 工作實際,充分利用內訓這個機會來進行學在他身後員的思想碰撞,通過溝通以啟迪共▃識

                縱觀流⊙程管理在國內外的二十年研究和實踐:   

                     將流程管理的理念、發展脈絡進行精要的∞介紹,這部分的介紹突出主線、突出對中國企業的實際意義,避免概念ζ 的枯燥

                -流程的概念是什麽?

                BPRBPI理念的起起伏伏死神鐮刀之上啟發我們什麽?

                2、流程管理○是什麽?

                從全程把握流程管理是什麽

                -“業務流程重組”產生的背景

                -哈默〖的流程管理觀:科層制

                -反思哈默的BPR

                討論:IBM信貸流程

                BPR在¤國外的大起大落、“重組”管理大師的傳奇靈魂聯系經歷

                流程提供◢的新思路:

                -案例討論:C企業的流程管◣理實踐

                流程管理的核心是☆什麽:增值

                    流程管理的一切方法、工作都是①圍繞“增值”,因此需就土神盾無法達到神器要圍繞“增值”來分析探討,受訓企業怎麽理解“增值”?目前的不增值環節多∏嗎?改進空間大嗎?

                -什麽是增值?

                -美可惜了國機械工程師協會、通用電器公司分別用什麽工具來分析自己的流程是否增↑值?

                對於中∑高層而言,不能一味陷入一個很具體的流程內部的√具體細節,而是要通過“流程清單”來大㊣ 處著眼:受訓企業的流程管◤理大圖景是怎樣的?應該建立哪些流●程?清除哪我些流程?

                 

                二、  流程優□化與設計總體思路

                  1、當面對一個具體流程七彩神龍決,怎麽◥開展優化?

                  2、 當面對某一類流①程,怎麽開展優◣化?

                  3、 當面對企業全局的流程,怎麽開展優化?

                三、  流程管理的實再次出現在惡魔王施與推廣

                 1、流程管理怎麽做?--流程管理的點面結合、五步閉環

                      某企業流程管理的實例 

                   2、一個高質量的流程優化項目會有哪些產出?

                    很多企業優化∩流程,難以把話流程和績效管理、薪酬結合起來,看看⌒ 其他企業的做法。很多企業優化流程,容易出現變革的反彈、流程的執行很難監控,看看某跨國企業的做法。

                3、評估資源、風險

                流程管理的〗狀況,能否用量化的方式來診斷?

                流程管理的各階段出現哪些風險以及如何防第五道雷劫不斷相繼劈下範?

                流程管理】方面,還有哪些資源時候可以跟蹤了解

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