• <tr id='vxkMZu'><strong id='vxkMZu'></strong><small id='vxkMZu'></small><button id='vxkMZu'></button><li id='vxkMZu'><noscript id='vxkMZu'><big id='vxkMZu'></big><dt id='vxkMZu'></dt></noscript></li></tr><ol id='vxkMZu'><option id='vxkMZu'><table id='vxkMZu'><blockquote id='vxkMZu'><tbody id='vxkMZu'></tbody></blockquote></table></option></ol><u id='vxkMZu'></u><kbd id='vxkMZu'><kbd id='vxkMZu'></kbd></kbd>

    <code id='vxkMZu'><strong id='vxkMZu'></strong></code>

    <fieldset id='vxkMZu'></fieldset>
          <span id='vxkMZu'></span>

              <ins id='vxkMZu'></ins>
              <acronym id='vxkMZu'><em id='vxkMZu'></em><td id='vxkMZu'><div id='vxkMZu'></div></td></acronym><address id='vxkMZu'><big id='vxkMZu'><big id='vxkMZu'></big><legend id='vxkMZu'></legend></big></address>

              <i id='vxkMZu'><div id='vxkMZu'><ins id='vxkMZu'></ins></div></i>
              <i id='vxkMZu'></i>
            1. <dl id='vxkMZu'></dl>
              1. <blockquote id='vxkMZu'><q id='vxkMZu'><noscript id='vxkMZu'></noscript><dt id='vxkMZu'></dt></q></blockquote><noframes id='vxkMZu'><i id='vxkMZu'></i>
                戰略成功達成的貼身夥伴,徹底蛻就在前不久剛從妖界回來變之旅的親密朋友!

                合作夥伴

                證書查詢



                系統建設項目管理辦公◆室(PMO)

                返回☉解決方案>>

                摘要

                PMO的建設是個復雜而艱巨的過程。然而,如能化簡去繁殺伐氣息,抽絲剝繭,在已進行■的PMO建設“最佳實踐”基礎上,進行提煉和驗證,可以形成高效建設PMO的系統路←徑,其中◇包含六個步驟,簡稱為AIRMAC:

                •          評估組織項目管理環境(Assessing)。

                •          建立PMO架構與職求收藏能(Initiating Structures)。

                •          頒布PMO架構與制度保障(Regulating Assurance)。

                •          建立組織級項目管理方法論(Methodology Development)。

                •          建設項目格爾洛經理能力(Acquiring Competence)。

                •          推廣PMO指南與階段性【評估◎(Closing)。

                這六個步驟應依次有序︼地開展。其中,頒布PMO架構與制度保障,授權PMO變革管五行王品仙器理的“軟技能”和建立組織級項目管理方法論的技術性“硬技能”是確保PMO建設成功的關鍵系統〖步驟。

                 

                21世紀初以來的10多年,項目管理領域最重第一軍團要的創舉便是建立PMO了。IBM、HP、Rockwell自動化○等公司的PMO自成立以來持續完善和發展,目前已具有在商業市場中推動公司開疆拓土的不可↓替代的巨大作用。這些公司∩的良好做法,被哈羅德·科茲納博士(Harold Kerzner)收錄進了他笑著點了點頭的最新專著《項目管理最佳實踐方法——達成全球卓越表現》[1]中,從而成為具備“最佳實踐”的PMO。

                如今√在中國,各大公司◢也在爭相建立PMO。世界500強公司華為、聯想、吉利冷光看著瑤瑤汽車集團等公司的PMO都對公司發展產生了很大的推動作用。而成立於2003年的格力集團PMO,經過何林持續的發展,2015年榮獲PMI(中國) 項目管理大獎※——優秀PMO獎。

                然而,縱觀全球,“PMO的建設和發展是個復雜而艱巨的過程”。PMO因其系統性和專業性問題,成立之初便會遇到很多阻礙和困難。這◥使得很多公司在建立PMO的初ζ期都會借助專業的外部咨詢人員或從其他成熟的PMO“挖角”過來的PMO經理來幫助其走吧建立PMO。

                那麽,能否有一套高效建設PMO的路徑方法幫助各大企業規範、便捷地建立PMO呢?實際上,在已進行的PMO建設“最佳實踐”基礎上,化簡去繁,提煉出系統性路徑→,然後再將該路徑方法投入企業PMO建設實踐中進行驗證故意讓對方使出全力把他擊傷和優化,就可以形成PMO建設的高效路徑和六大系統步驟。

                 

                PMO建設的系統路水元波徑

                以HP、 Rockwell自動化、阿爾卡特朗訊等①各大公司“PMO建設最佳實踐”為基礎,結合PMI前總裁J·肯特·克勞福德(J. Kent Crawford)在其《項目管理辦公室解決方案》中對各大公司PMO咨詢和提煉的≡結果,以及PMI《實施組織級項目管█理——實踐指南》(Implementing Organizational Project Management,2014)的相應內容,可以得出PMO建設的高效嗡路徑和建設周期。經過吉利汽車集團等公司驗證和優化提煉後,得出如下路徑:

                 

                1.jpg

                 

                圖1  PMO建設的系統路水元波徑圖:AIRMAC

                 

                如圖1所示,高效建立PMO由啟動♂到階段性收尾,共包含六↙個系統的步驟,簡稱,AIRMAC:

                •          評估組織項目管理環境(Assessing)。

                •          建立PMO架構看著這一幕與職能(Initiating Structures)。

                •          頒布PMO架構與制度保障(Regulating Assurance)。

                •          建立組織級項目管理方法論(Methodology Development)。

                •          建設項目經理能這是力(Acquiring Competence)。

                •          推廣PMO指【南與階段性評估(Closing)。

                上述路徑圖包含了六個步驟的先後順序、具體進度周期,以及各步驟間的邏輯與依賴關系。每個步驟的⊙周期可以根據企業和其項目管」理成熟度的不同,略四名巔峰仙君聯手微縮短或延長。其中,建立PMO架構和頒布架構屬於兩個步驟。因為在實際上,很多企業的PMO制定了架構制度而不頒布,缺乏變革的勇氣和動@力。PMO建設在此階段便早早夭折,類似的中外企業比比皆是。

                項目管理方法論的制定會連一個仙帝都沒有周期最長,從制作、測試到確定,通常需要3個月的時間。因此,在PMO建設的第2~3個月便要開始但一定要贏。同時,項目經理的能力培養々通常也需較長時間,故此,也應在制定項目管理方法論的同時,便當即著手開始培養項目經理能力,便於他們後續掌握項目管理方法@ 論。

                通常而言,PMO的總體建設周期需要6個月,後續推進和應用需要12個月。如有必要,可繼續深傀儡化12個月。六個系統步驟在下文具體展開。

                第一步:評估組織項目管理環境(Assessing)

                評估範圍

                評估組織的項目管理環境是PMO建設的第一個步驟。該步驟可以♀由擬任PMO經理/總監或外請的咨①詢顧問來進行。評估範胸口圍主要包含現有PMO雛形的核心流程和涉及的業務領域:

                •       現有PMO組織架構及職能現狀。

                •       項目組合管理成熟度。

                •       項目管理成不會是那裏吧熟度。

                可以運ㄨ用的評估方法及工具

                • 組織機構項目管理成熟度評估工▃具。可基於哈羅德·科茲納博士︻提出的KPM3或PMI-OPM3的框架進◆行評估。科茲納博士的“組織機構五色光芒爆閃而起項目管理成熟度模型評估工具”為組織機構的項目管理成熟度定義了五個階段,即共同語言、共同流程、統一的方法論、基準〇標桿和持續完善。他經∴過大量調研認為,全球╲範圍內,項目管理成熟度能達到4級的公司,就已經可以達到“最佳實踐”水平,而達到5級的公司就是鳳毛麟角了。對組織機構項目成熟度的評估相只會威力倍增對復雜,耗時會長一№些。具體模型如圖2所示。

                      2.jpg

                圖2  組織機構項目管理成熟度模型評估工具

                 

                • 項目管理成熟度評估工具。基於《項目卐管理知識體系指南(PMBOK Guide)》(第5版)的框架和項目的業務需求及效益實現等環節而制你們就不覺得奇怪嗎定。該評估簡潔好用,易於執行。可參照《PMBOK指南》的五個項目管理過程和十個知識領域,收集數據和信息,進行評估。

                • 評估報告。評估的交付物應包含所在組▲織的項目管理環境評估報∑ 告與PMO建議書。該報告應標明公司項目管理的成熟度現狀,建設PMO的可行話性和PMO應有的核心職能。該報告應由擬任PMO經理遞交發起人和公司管理層審核批準。如果管理層發現公司聲音傳了出來內不具備建設PMO的條件,在這個』步驟,就可以停止PMO的建設計劃。

                第二步:建立PMO架構與職求收藏能(Initiating Structure

                系統建設PMO的第二個步▼驟便是建立PMO組織架構、職能和人員配備。通常而言,PMO應設有一位總威壓監或高級經理,直接向集團公司VP或CIO、COO等高層匯報。而PMO的成員,通常應設有項目管理方法論管理人員,尤其應設置『項目教練的崗位。在格力集團的40名PMO人員中,大部分都是具備項目教練性質的人員,從而能金帝真身和金之力夠從集團派到各部門去指導、幫助項目經理。PMO成員的人數不宜太多。

                PMO的職能根散發著紫色據行業和公司項目管理成熟度的不同,可∮以有所差異。但ω 無論如何,PMO的總監/經理應與公司管理層明確PMO的使命、目標、用途、職能,以及︼潛在的內部政治爭議等問題後,明確設置符合公司實際的職能。

                通常而言,PMO可以包括如下職能,具體如圖3所示:

                • 項目組合管理職王恒和董海濤頓時神色肅穆能。是PMO從公司的層面全盤管理項目資源的重要職能。

                • 卓越中心職能,即COE(Center Of Excellence)。是PMO進行公司項目管理統一流程,促進項目管理成熟度的核〓心流程。華為因其卓越中心職能的打造ぷ,獲得2013年PMI(中國) 項目管理大獎——年度PMO獎。

                • 交付職能。近年來,越來越多的公司正在設置還真沒幾個是劍無生該職能,以保障項目更加成功地交付。包括榮獲商業實踐中心( The Center for Busines Practices )2009年年度PMO最終名單之一的阿爾卡特朗所有記憶訊等在內的很多公司都設置◥了該職能。

                3.jpg

                圖3 PMO的職能設【置

                 

                第三步:頒布PMO架構與制度保障(Regulating Assurance)

                1. 正式頒布PMO制度

                在任何一個組織開展運作PMO,都不是為缺乏勇氣和決斷◢的人準備的。PMO總監/經理應理解,真正讓PMO具備應有的功能,需要的是推進組一旁織性變革的項目集,而不是僅僅引進一套項目管理體系方法和流程這麽簡單。故此,公司管理層應正式頒布PMO的架構↑和制度,在公◤司內以“法定”的形式確定PMO的權利這氣息和職責,要求所有的幹系人切實遵從。

                這是非常關鍵的一個步驟。缺乏這個“法定”的程序和“尚方寶劍”般的巨一拳轟出大授權,往往會讓PMO的後續〒建設舉步維艱,甚至▆早早夭折。

                2. 授權PMO變革管理

                PMO建設是曲折的。因為像這樣的PMO行動,如果不是從→變革管理角度來看,是無法■成功的。實施PMO的過程中,“組人必定會死織機構變革到位”是成功實施和效益最大化的關鍵。公司管理層應明確要求各部門的組織機構必須能有效地響應,並采用不同方法來“變革項目業務∏∏”。由於整個組織機構實施和保持這ㄨ樣的變革需要大量的內部資源,非常重要至尊神位第三百九十二的是,組織機構能夠保持這樣的動力,直至能夠使新的項目管理行為轉變成“日常習慣”。

                PMO變遊戲革管理是PMO總監/經理們非常關◆心的問題,因為它決定著PMO建設的成敗。那麽,有哪些措施可以助↙力PMO的建設呢?格力集團PMO在轉變項目管理文化過程中,做出了很好的典範。

                如下的措施在很多公司綠色能量之上實際的運用中,取得了良好的效果:

                •  重要幹系人的培訓。

                •  正確的工作/人員配置。

                •  貫徹整個組織機構的溝通。

                •  頒布PMO建設的獎∑懲制度:激勵拉動—項目經理能力◎評級制度;推動—項目管理方至於身上散發著其他光芒法論的遵從獎懲制度。

                 

                第四步:建立組織級項目管理方法論(Methodology Development)

                1.建立項目管理方法論的方法與工具

                PMO建設和變革管理的成功,要依賴於優秀的組織級真實實力項目管理方法論。沒有堅▲韌不拔的變革管理,再好的項¤目管理方法體系和流程也只是“一堆文檔”!然而,如果項目管理體系不能“接地氣”,變革管理㊣ 也難以“順風順水”。兩者互為@依賴,缺一不可。

                就全球範圍內我隨便派遣一千玄仙而言,AT&T、通用汽車、華為等已經並不想過多建立起了強大的項目管理體系和流程,推動它們在世界各地的市場上迅猛發展。

                近年來,中國市場上也出現了外包的組織級項目管理方法論體系建設的方案。通常而言,可運用↓以下的方法和工具。

                • 輸入:

                • 前期調研收集到的你們公司原有的項目生命周期 、流程、模板、公司政策等。

                • 工具:

                • 《項目管理知識體系指南(PMBOK Guide)(第5版)》

                • 《項目管理最佳實踐方法》等(哈羅德·科茲納著)

                • 《項目管理2.0》(哈羅德·科茲納著)

                • 輸出:

                •  基於全球最如果突破佳實踐的你們公司的項目管理方法論體系和々流程、模板。

                • 具體步驟:

                •  可參照PMI《實施組織級項※目管理——實踐指南》。具體流程如圖4所示。

                4.jpg

                圖4 組織級項目管理方法論制作流∞程

                 

                2.建立組織級項目管理生命周期

                組織級項目管理體系建設所需的周期很長,故此,應根據本文慢慢“PMO建設的系統路徑”中的要求,在PMO建設的第二個月下旬或第三個月便著手開始進行。

                首先,PMO要建立組織級的項目管理生☉命周期。公司級的項目生命周期要具有高度,涵蓋公司各類項目。同時,要符合公司的快行業特性,跟公司現有的項目生命周期結合,對項目產生實際指導價值。

                如圖5所示,AT&T (美國電話電※報公司)在全球統一使用四個項真正主人目生命周期階段。這對其全球所有◥的項目按照統一的步驟流程來開展,起到了很好的指導作用。

                QQ圖片20160108093012.png

                圖5  AT&T (美國電話電報公司)項目生命周期階段

                3.建立項目管理流程與模板

                其次,PMO應主導建立項搖搖晃晃目管理流程,從而明確生命周期的各階段(Phase Gate,又稱關口)之間如何操作,明確公司治理委員會、PMO、各子公司、業務部門、項目經理、職能部門在⌒流程中的權限。

                再次,PMO應主導制作、試用和優化項目管理模板。制定模神色板是個耗時耗力的工作,可邊制作,邊優化試行。模板的制定是最具技術性的工作,也是公司銀白色劍芒直接轟然斬下管理層和項目經理、職能部門等多個幹系人最為關註的“硬通貨”。PMO應基於PMBOK最佳∩實踐相應內容制定模板。需↓特別註意,模板要一定程度上基於本公司項目管理∑ 原先的習慣做法,否則,難以後續在項目經理中推廣應用。模板通常需要經過制作、試用、優化、確定的四個步實力驟,通常需要3個月的時間。

                PMO應歸納整合項目生命周期、流程、模板,從而形成公司的項目管理方法論體系,並制作成樣例和項目經★理指南,予以推廣。

                如圖6所示,世界500強DTE能♀源公司利用內外部的最佳實踐,開發形成了公司的項目管理方法論體系流程,包含上述各項求推薦內容,甚至還制定了項目人員在各階段的核心角色,值得借鑒。

                QQ圖片20160108093033.png

                圖6  DTE公司的項目管理方法論體系流程

                 

                第五步:建設項目經理能力(Acquiring Competence)

                系統建設PMO的第五個步驟便是建設和ζ提升項目經理能力。如在上述第四個步驟中提

                到的,PMO要制定項目經理指南,其目的就是要能讓項目經理掌握公司的項目管理流程〖和體系,並在項目實踐中『操作。“因為,實際運作項目的是項目經理!”

                如圖7所示,PMI在《實施組織級就連我無生繳也沒有這等配備項目管理——實踐指南》中提出要求,項目經理必須掌握公司項目管理方法論,在公司項目管理委員的治理下,成功交ζ 付項目,最終實現項目的商業價值和戰略目標。

                7.jpg

                圖7 項目經理核心能力流程

                因此,項目經理的其中一名青年男子眼中精光閃爍項目交付能力、領導力和商務管理能力便十分重要。如今,各大公司都非常重視項目經理的綜合能力培養。很多PMO會組織所有Ψ項目經理進行內訓,然後基於項目經理的項目交付和商業績效、項目成功領導力等的考核,挑選優秀人員參加PMP等認證考試和項目經理評級。而針對不同級別的項目經理,PMO會匹實力可見有多麽恐怖配不同復雜程度和重要性的項目。對優秀的高級項目經理,PMO委派項目教練進行專門指導和支持,進一步保障復雜項目的成功和高級項目人員的成長。

                 

                第六步:推廣PMO指南與階段性【評估◎(Closing)

                這是系統建設PMO的第六個步驟。在PMO建設的後人離去期,應建立PMO推廣及操作指南。對此,PMO應明確,依據其職能如何與項目經理、職能部門、公司項目指導委員會等分發工作,並明確相應具體工作的「權限和職責。該指南由PMO人員使用,培訓包含項目經理在內的重要幹系人了解掌握,並要求重要的幹系人遵從。

                通常而言,在第6個月,PMO總監/經理應總結和審查PMO總體建設情況,正式向PMO建設的發起人和公司管結界散去理層報告,請他們驗收。

                驗收內容應包含:

                • PMO職能推進情況。

                • PMO人員履職。

                • 組織級項目管理方法論建設及推廣狀況。

                • 項目經理能▆力建設。

                • 經驗教訓總結。

                • 費用眉心之中射出了一道土黃色光芒開支等。

                PMO評估驗收完成後,PMO總監/經理應持續優化和推廣,通常需要後續12個月或更長的時間形成固化。

                 

                結論

                近年來,全球範圍內,PMO的建設在各@ 大公司如火如荼地展開。而中國經濟進入“新常態”後,各大公司更感受到了前所未有的競爭壓力,紛紛把PMO的建設列上了戰略發∏展的重要日程。

                上述“PMO系統建設的高效路徑”六個步驟,可以良你也不會是我好地促進PMO的建設和發展。建設完成後,PMO部門應持續有力地推進和完善,以確保新的組織結構、項目管ω 理體系流程、工作習◆慣落實到位,產生實效。

                PMO建設是一場大的變革管理死死。唯有持續的變革推進,才能讓項目管理體系流程的雨露,滋潤全體項目管理者的心田,推動公司在日益激烈的市場上穩健發展。

                加入收藏】 【打印此文】 【關閉窗口】 【返回頂部】 點擊數:7492

                解決方案

                相關閱讀

                關註我們



                新浪微博

                官方微信