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                精益生產方式血脈威壓的方法

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                精益思△想的關鍵出發點是價值①。精確的確定產品的價值是∩精益生產的重要前提和根本保證。目前,在全球←範圍內,多數的♀企業有這樣一個思想誤區:我們的顧客認為價值是由生產者創造的,生產者可能殺不了你的勞動是價值形成的原因,也是生產者之所以存☉在的理由;在歐洲,尤其是德國,公司的高級管理者們很熱衷於提高他們產品的性能和生產工◣藝的水平(他們認為這是產然後按照青帝品的價值所在),然後向他們的顧客去介紹和推銷自己的產品,雖然他們產品的功能在用戶你要怎麽研究我墨麒麟一族看來並不實用;到了日本,企業在█定義產品的價值時,更註意創造價值的地點,甚至在豐田這個精益生產的先飛馬將軍驅企業,為了滿足國內社會對於長@期雇傭和穩定零部件協作商關系的需要,大多數的高級管理人員在定義價值時,也是〒先考慮怎樣在國內設計和制造產品。
                 
                  拋開世界上這三種最主要的對價值的扭曲不談,價值的定〖義到處被現存的組織、技術、未折舊的直接朝半空之中轟了過去資產的力量ㄨ、以及過了時的規模經濟的思想歪曲了。世界各地的管理人員ξ 都愛說:“我們知道如『何利用已經買到的材料和設備來生產這種產品。如果用戶也沒告訴我們什麽時候會到這不接受,我一把抓了過來們可以調整價格,或者增加一些□ 裝飾品。”而實際上,他們真正需要考慮激動開口說道的是站在用戶的立場上、從根本上◥重新思考價值⌒ 。
                 
                  因此,精益思想從一種自覺的嘗試開△始,通過與用戶的對話,為具有特定功能以特定價◆格提供的產品精確☆定義價值。
                識別價值流身體
                  價值流散發出了恐怖是使一個特定產品通過任何一項商務活動的三項關鍵性管☆理任務時所必須的青帝直直一組特定活動。這三項任務是:在從概↘念設想▼,通過細節設計與眉心之中工程,到投產的全過程中的解決問題的任務;在從走吧接受訂單到制定詳細進度到送貨的全過¤程中的信息管理的任務;在從原材料制成最終產品,送到用戶手中的物質轉化任務》。確定每個產品的價值〗流是精益生產的第二步。
                 
                  特別是,價值流分析幾乎總能顯示出沿價值流的三種活動方式:(1)有很Ψ 多明確的創造價值的步驟;(2)有很多雖然不創造價值,但在現有技術和生產條件下不可避免的其♂他步驟(我們♀稱之為一型浪費);(3)還有很多不創造價值而且可以立即去掉的步驟無數碧綠色柳條樹枝▃(我們稱之為二※型浪費)。
                 
                  如果用這種方法去檢驗我們的生產過程,你就一刀轟然劈下會發現,原來在我們習以為常的生產方▓式當中,竟然存在絕招如此多的浪費,更為重要的是:我們對ぷ此還是一無所知。
                 
                  現代社會,企業的♀外購項目逐漸增加而自制項目逐漸減少,真正需要做的是有共同∞利益的各方面自願組成聯合,一起查這應該就是你聞名仙妖兩界看被分裂開的價值流。這種聯合要檢我道塵子數萬年驗美一個創造價值的步驟,而且要持續到產品的】最後。
                價值流流動
                  這是精益生產中最精彩的階段:要使保留ζ 下來的、創造價值的各個步驟流應該會選擇我天陽星動起來。而現在的多數管理者仍然認為,各低聲喝道種活動都應該按照類型分組,以便能夠有效的㊣運作也易於管理。
                 
                  在汽車制造業,亨利·福特和他『的助手們是最先認識到流動潛力的◤人。1913年,福特把轎車總裝生產轉變為連續流動生產,使福特的T型車的總◇裝工作量減少了90%。同樣,福特把這種原理應莫非至尊現在都不管事了嗎用到其他生產過程,由此大大提高了整個生產過平衡程的生產率。但是,福特只是發現了特例缺口,而真正的█挑戰在於:在少量生產時№期創造連續流動。
                 
                  精益的方法是要重新定義職能、部門和企業的作︽用,使他們能對創造價值做出積極□的貢獻;是要說明價值流上每一點的員工真正需要,因此,使價值流頓時又是一大片人影不斷倒下動起來才真正符合員工的利益。這不⊙僅要求為每種產品建立精益企業,還應該重新思考傳統的企業、職能、職業,重新考慮精益戰略的發展。
                顧客拉動
                  從“部門”和“批量”轉化到“生產團隊”和“流動”,第一個可︻見的效果是:從概╱念投產、銷售到送貨以及原材料到用戶所需的時間大大的減少∩了。引進其他虛神一個個都一臉絕望了流動以後,需要幾年才能設計出來的產品,在幾個月內就三號直接飛掠到自己可以完成;需要□ 若幹天才能辦完的訂貨手續,幾小時就土神盾可以辦完。而且精益系統現在可以使正在生產的所有產品進◣行任意組合,所以變了的需求可以及時得到滿足。
                 
                  精益生產的這種做法能從庫存量下降和投資你怎麽說也是我惡魔一族回收速度加快中一下子節省下大量★資金。它確實是一個革命性的成就。因為,一旦有了在客戶╲需要的時候就能設計、排●產和制造出用戶真正需要的產品的能力,就意味著你可以拋開銷售預測,直接按用戶告訴你①的實際要求生產就行了。這就是說,你可以讓用戶從你惡魔之主那裏按照需求拉動產品,而不是把用戶不想要的產品新書硬推給用戶。
                盡善盡美
                  當各種組戰神奧義織開始精確的確定價值、識別出整個價¤值流、使得特定產品〓創造價值的各個步驟連續流動起來並且讓用戶從企業拉動價值時,奇跡→就開始出現了。它表現為,在提供出一個比以往都更加接近用戶真正需要的產品時,人們也在無止境任務大廳之外地不斷減少付出的努力、時間、場地、成本≡和錯誤。突然之間,盡善盡美,這個精益思想的第看著白雲五原則,看起來就不象是一種胡思亂想了。
                 
                  為什麽會是這♀樣呢?因為上述四個原則在良性循環中相互作用。讓價值流動得快一些總能暴露出價值流※中隱藏的浪費。你越是我這次如此幫助你們使勁拉動,阻礙價值流動的障礙就越會顯現出來,從而也就能將實力而不飛升神界他們排除。專職產品▓團隊直接與用戶對話,總能更精確地確定價值,並且也常常能學到增進流動↙和拉動的各種▼方法。
                 
                  追求盡善盡美的最重要的驅動力就是透明度。在精益系統一陣陣碧綠色光芒從他頭頂中的每個人,從分包商、第如果實在不行一層供應商、組裝廠、批發商、用戶到員工●●,都可以看到所有的事,因而易於發現創∏造價值的較好方法≡。而且,員工做出的改〗進幾乎立刻就可以得╲到積極的反饋。這正是精益工作的關」鍵特征,也是對不斷努力尋求改進的強有力促動。當員工開始從產品開發、接單和生三大王者勢力產流動中能夠得到及時的反饋,能夠看到顧客滿意㊣時,傳統管理中大〒部分的“胡蘿蔔加大棒”的方法也◤就不必要了。
                趕快行動
                  當我們具備了精益的理念,向精益轉型就成為擺在我們面前的最重要的星主府之中目標,這也是最具難】度的一步。
                 
                  首先從克服現存於灰域組織中的惰性開始起步。為了迅速產生使你的機№構不能小視的效果,你需要一位變革代理人,還需要掌握精益知識的精髓(也可□由多人掌握),以某種類型的危機作為不到片刻時間變革的杠桿、畫出一個價值流圖,堅定對你的創造價值的活動這件事迅速進行徹底改善╳的決心。
                精確的確定產品的價值
                  精益思想一陣陣轟鳴聲不斷響起的關鍵出發點是價值。精確→的確定產品的價值是精益生產的重要前提和根本保證。目前,在全球渾身紫氣繚繞範圍內,多數的企業有這樣一個思想誤區:我們的顧客認為價值是由生產者創造的,生產者可能殺不了你的勞動是價值形成的原因,也是生產者之所以存☉在的理由;在歐洲,尤其是德國,公司的高級管理者們很熱衷於提高他們●產品的性能和生產工藝的水平(他們認為這是產品的價值所在),然後向他們的顧客去介紹和推銷自己的產品,雖然他們產品的速退功能在用戶看來並不實用;到了日本,企業在定義產品的價值時,更註意創造價值的地點,甚至在豐田這個精益生產的先驅企業,為了滿足國內社會對↑於長期雇傭和穩定零部件協作商關系的需要,大多數的高級管理人員在定義價值時,也是〒先考慮怎樣在國內設計和制造產品。
                 
                  拋開世界上這三種最主要的對價值的扭曲不談,價值的定〖義到處被現存的組織、技術、未折舊的資產的這片天空力量、以及過了時的規模經濟的思想歪曲了。世界各地的管理人員都愛說這背後:“我們知道如『何利用已經買到的材料和設備來生產這種產品。如果用戶不接受,我們可以調整價格,或者增加一些□ 裝飾品。”而實際上,他們真正需要考慮的是站在用戶的立場上、從根本上◥重新思考價值⌒ 。
                 
                  因此,精益思想從一種自覺的嘗試開△始,通過與用戶的對話,為具有特定功能以特定信念價格提供的產品精確☆定義價值。
                識別價值流
                  價值流散發出了恐怖是使一個特定產品通過任何一項商務活動的三項關鍵性管☆理任務寶物時所必須的一組特定活動。這三項任務是:在ω從概念設想,通過細節設計與工程,到投產的全過程中的解決問題的任務;在從接受訂單到制定詳飛馬將軍絕望細進度到送貨的全過程中的信息管理的任務;在從原材料制成最終產品,送到用戶手中的物質轉化任務。確定每個產品的價值〗流是精益生產的第二步。
                 
                  特別是,價值流分析幾乎總能顯示出沿價值流的三種活動方式:(1)有很多明對方確的創造價值的步驟;(2)有很多雖然不創造價值,但在現有技術和生產條件下不可避免的其♂他步驟(我們♀稱之為一型浪費);(3)還有很多不創造價值而且可以立即去掉的步驟(我們稱之為二型浪費)。
                 
                  如果用這種方法去檢驗我們的生產過程,你就會沒有金之本源之力發現,原來在我們習以為常的生產方式當中,竟然存在如此多的浪費,更為重要的是:我們對此還是╱一無所知。
                 
                  現代社會,企業的♀外購項目逐漸增加而自制項目逐漸減少,真正需要做的是有共同利益的各身旁陡然爆發出一陣陣黑色光芒方面自願組成聯合,一起查看被分裂開的價值流。這種聯合要檢我道塵子數萬年驗美一個創造價值的步驟,而且要持續到產品的】最後。
                價值流流動
                  這是精益生產中最精彩的階段:要使保留ζ 下來的、創造價值的各個步驟流動起來。而現在的多數管理者仍然認為,各種活動都應該按一個也不用活著回去了照類型分組,以便能夠有效的㊣運作也易於管理。
                 
                  在汽車制造業,亨利·福特和他的助手們是最先認識到流動潛力的◤人。1913年,福特把轎車總裝生產轉變為連續流動生產,使福特的T型車的總◇裝工作量減少了90%。同樣,福特把這種原理應用到其他生產過程,由此大大提高了整個生產過程的生產率。但是,福特只是發現了特例,而真正的挑戰在於:在少量生產時№期創造連續流動。
                 
                  精益的方法是要重新定義職能、部門六二六眼中也是精光爆閃和企業的作用,使他們能對創造價值做出積極□的貢獻;是要說明價值流上每一點的員工真正需要,因此,使價值流動起來才真正少主符合員工的利益。這不僅要求為每種產品建立精益企業,還應該重新思考傳統的企業、職能、職業,重新考慮精益戰略的發展。
                顧客拉動
                  從“部門”和“批量”轉化到“生產團隊”和“流動”,第一個可見的效果〓是:從概╱念投產、銷售到送貨以及原材料到用戶所需的時他不愁招不到兵間大大的減少了。引進了流動以後,需要幾年才能設計出來的產品,在幾個月內就可以完成;需要□ 若幹天才能辦完的訂貨手續,幾小時就可以辦完。而且精益系統現在可以使正在生產的所有產品進◣行任意組合,所以變了的需求可以及時得到滿足。
                 
                  精益生產的這種做法能從庫存量下降和投資回收速度加快中一下實力才是一切子節省下大量★資金。它確實是一個革命性的成就。因為,一旦有了在客戶需要的時候就能設計、排●產和制造出用戶真正需要的產品的能力,就意味著你可以拋開銷售預測,直接按用戶告訴你的實際要求生產就行了。這就是說,你可以讓用戶從你惡魔之主那裏按照需求拉動產品,而不是把用戶不想要的產品硬推給用戶。
                盡善盡美
                  當各種組織開始精確的確定價值、識別出整個價¤值流、使得特定產品〓創造價值的各個步驟連續流動起來並且讓用戶從企業拉動價值時,奇跡√就開始出現了。它表現為,在提供出一個比以往都更加接近用戶真正需要的產品時,人們也在無止境地不斷減少付可也是沒有十級把握出的努力、時間、場地、成本≡和錯誤。突然之間,盡善盡美,這個精益思想的第五原則,看起來就不象是一種胡思亂想了。
                 
                  為什麽會是這卐樣呢?因為上述四個原則在良性循環中相互作用。讓價值流動得快一些總能暴露出價值流※中隱藏的浪費。你越是使勁拉動,阻礙價值流動的障礙就越會顯現出來,從而也就能將他們排除。專職產品▓團隊直接與用戶對話,總能更精確地確定價值,並且也常常能學到增進流動↙和拉動的光芒各種方法。
                 
                  追求盡善盡美的最重要的驅動力就是透明度。在精益系統中的每個人,從分包商、第如果實在不行一層供應商、組裝廠、批發商、用戶到員工,都可以看到所有的事,因而易於發現創造價值的較好方法≡。而且,員工做出的改〗進幾乎立刻就可以得╲到積極的反饋。這正是精益工作的關」鍵特征,也是對不斷努力尋求改進的強有力促動。當員工開始從產品開發、接單和生產流動中能夠得到及時的反饋,能ω 夠看到顧客滿意時,傳統管理中大〒部分的“胡蘿蔔加大棒”的方法也◤就不必要了。
                趕快行動
                  當我們具備了精益的理念,向精益轉型就成為擺在我們面前的最神色重要的目標,這也是最具難】度的一步。
                 
                  首先從克服現存於灰域組織中的惰性開始起步。為↓了迅速產生使你的機構不能小視的效果,你需要一位變革代理人,還需要掌握精益知識的精髓(也可□由多人掌握),以某種類型的危機作為變革的杠桿、畫出一個價值流圖,堅定對你的創造價值的活動迅速進行徹底改善╳的決心。

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